Учась
по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том,
как
они воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, какое
значение
имеют эти различия, когда люди пытаются совместно работать во взаимозависимой
ситуации.
Вы
видите молодую женщину; я вижу пожилую. И каждый из нас может быть прав.
Вы
можете смотреть на мир сквозь очки, сориентированные на отношениях с супругой;
я
же смотрю на мир сквозь сориентированную на деньгах линзу экономического
интереса.
Вами
движет менталитет достаточности, а я исхожу из менталитета недостаточности.
Вы
можете подходить к проблеме, опираясь на интуитивную и образную парадигму,
порожденную
правым полушарием; а мой подход может быть очень сильно связан с левым
полушарием,
для которого характерно последовательное, логическое, вербальное мышление.
Восприятие
вами и мной одного и того же явления может абсолютно отличаться. И при
этом
мы оба многие годы живем в пределах своих парадигм, считаем их
"объективными" и
ставим
под сомнение характер и умственные способности каждого, кто
"необъективен".
Но
все же при всех наших различиях мы – в браке, на работе и в общественных делах,
–
пытаемся
действовать сообща, сообща управлять ресурсами и добиваться результатов. Как
же
мы это делаем? Как мы возвышаемся над ограниченностью своего индивидуального
восприятия,
чтобы по-настоящему общаться, чтобы сообща работать над решением проблем
и
приходить к решениям в духе "Выиграл/ Выиграл"?
Ответом
является Навык 5. Это первый шаг в процессе "Выиграл/Выиграл".
Сначала
всегда
стремитесь понять Особенно, если другой человек не разделяет этой парадигмы.
Один
руководитель поделился со мной случаем из собственного опыта, когда этот
принцип
сослужил ему хорошую службу:
–
Я работал в небольшой компании, которая вела переговоры о заключении контракта
с
крупной
банковской корпорацией. Корпорация прислала для участия в переговорах команду
из
восьми u1095 человек: юристов из Сан-Франциско, основного представителя из
Огайо и
президентов
двух своих крупных банков. Компания, в которой я работал, приняла решение
вести
переговоры по принципу "Выиграл/ Выиграл или Не связываться". Мое
руководство
хотело
значительно поднять уровень сервиса, увеличив затраты, но на нас обрушился
буквально
шквал требований и запросов этой финансовой корпорации.
Когда
стороны заняли свои места за столом переговоров, президент нашей компании
сказал:
"Мы бы хотели, чтобы вы составили текст контракта по своему усмотрению,
так
чтобы
мы могли быть уверены в правильном понимании ваших потребностей и интересов.
Затем
мы обсудим наши возможности по удовлетворению ваших потребностей. А уже потом
поговорим
о ценах"
Представители
корпорации были ошеломлены. Их поразило, что им предоставили
возможность
самим составить контракт. Для выполнения этой работы им понадобилось три
дня.
Когда
они представили разработанный контракт, президент нашей компании сказал:
"Теперь
давайте убедимся в том, что мы правильно понимаем, что вам нужно". И он
начал
пункт
за пунктом излагать содержание контракта – своими словами и "отражая"
чувства
своих
партнеров. Он делал это до тех пор, пока и он сам, и наши партнеры не убедились
в
том,
что он верно понимает, что именно является для них важным. "Да, правильно!
Нет, мы
имели
в виду несколько иное... Да, теперь верно!"
Тщательным
образом разобравшись в интересах другой стороны, президент приступил
к
разъяснению того, что беспокоило нас... и они слушали! Они были готовы слушать.
Им не
надо
было сражаться за кислород. Крайне формальная атмосфера недоверия и даже
враждебности,
в которой началась работа, обернулась ситуацией, благоприятной для
достижения
синергии.
В
завершении переговоров представители корпорации сказали: "Мы хотим с вами
работать!
Мы готовы заключить этот контракт. Назовите цену, и мы поставим свои
подписи!"
