Несколько
лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень
крупного
банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать
программу
управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000
долларов.
Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им
возможности
в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных
подразделениях
(по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее
представление
об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих
кредитов,
две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две
недели
в операционном отделе и так далее По окончании полугодового периода стажеров
назначали
на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.
Наша
задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного
обучения.
Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой
при
их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления
о
желаемых
результатах Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:
–
Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?
Ответы,
полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.
Программа
этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты Поэтому мы
предложили
руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на
другой
парадигме, названной нами "обучение, управляемое обучаемыми". Это
было
соглашением
"Выиграл/ Выиграл", которое предусматривало определение конкретных
целей
и
критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и
последствий,
которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой
ситуации
выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в
продолжении
обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы
Нам
пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от них
формулировки
целей:
–
Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области
маркетинга?
А в области ссуд на недвижимость?
И
мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более
чем
ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех
пор,
пока
не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения.
Открывающиеся
возможности и перспектива получения высокой зарплаты
мотивировали
обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой
выигрыш
и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую
повинность
в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников
менеджеров,
отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат.
Мы
объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и
обучением,
управляемым системой. Мы сказали им следующее:
–
Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие
возможность
учиться друг у друга А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать
этим
критериям, вас назначат на долж ность помощника менеджера
Они
закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с
организацией
обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.
Конечно,
как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало
определенное
сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли
поверить
в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели
действительно
были достигнуты, руководители банка сказали:
–
У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их
здравым
смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!
Из
дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний
заключалась
совсем в другом:
–
Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко
отделаться?
Но,
разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более
приемлемо
обвинить новичков в отсутствии "закалки".
К
тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении
750
000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.
–
Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим
дополнительные
цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы
"обучения,
управляемого обучаемыми".
Мы
сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями
исполнения,
чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно
подготовлены
для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на
своем
рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии,
некоторые
руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие
требования,
то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник,
прошедший
через шестимесячную программу.
Мы
заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы
представили
им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:
–
Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с
еще
более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы
справитесь
с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.
И
стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к
руководителям
различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно
следующее:
–
Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение,
управляемое
обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и
критериев
для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к
вашему
подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания,
полученные в
колледже,
еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с
помощью
своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня
осталась
всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из
ваших
сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?
В
результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.
Сотрудничая
и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли
выполнить
дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа,
таким
образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие
результаты.
Такой
образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере
организационной
жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и
сконцентрироваться
на принципе "Выиграл/Выиграл". Меня каждый раз восхищают
результаты,
которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные,
проактивные
личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают
поставленные
задачи.
